Обучение персонала

Вообразите школу с детьми, которые умеют читать и писать, но с учителями, которые не умеют, и вы получите представление о Веке информации, в котором мы живем.

Питер Кохрейн

Заказать обучение персонала:

Процесс развития персонала организации невероятно сложен, его результат порой неоднозначен, а реализация всегда многогранна. Достаточно только напомнить, что расходы, связанные с обучением сотрудников, работодатель будет возмещать из кармана организации, как тут же вопрос подбора оптимальной системы развития необходимых навыков встаёт во всей своей остроте.

Процесс развития персонала организации невероятно сложен, его результат порой неоднозначен, а реализация всегда многогранна. Достаточно только напомнить, что расходы, связанные с обучением сотрудников, работодатель будет возмещать из кармана организации, как тут же вопрос подбора оптимальной системы развития необходимых навыков встаёт во всей своей остроте. Работа над обучением персонала должна начинаться еще до того, как сотрудников отправили на курсы, в компанию пригласили бизнес-тренера или начали проводить обучающие мероприятия собственными силами.

Если руководство ясно и чётко осознаёт, кого, ради чего и чему нужно проводить обучение персонала компании, то проблема сужается до подбора либо места обучения, либо квалифицированного специалиста, либо внутрикорпоративных мероприятий, которые будут укладываться в бюджет и график, определённый и закреплённый заранее.

Цели обучения должны идти в одном направлении с общим руслом развития компании, а задачи должны быть максимально прозрачными и конкретными, потому что итог образовательного процесса в виде расширения определённых и реальных компетенций даст результат гораздо больший, чем обтекаемое бессистемное развитие сотрудника вообще, без конкретики. Чёткий план особенно поможет в том случае, если для обучения сотрудников решено отправить их на специальные курсы либо пригласить в организацию частного тренера. Многие бизнес-тренеры и преподаватели на курсах повышения квалификации при формировании системы обучения львиную долю времени отводят играм, танцам, выездам на море и прочим полезным, но не расширяющим рабочий опыт видам деятельности. Опираясь на цели обучения персонала, работодатель не допустит ошибку, вкладывая деньги в развлекательные мероприятия с отрывом от производства.

В широком смысле все навыки, получаемые сотрудниками в процессе обучения, можно разделить на два типа: функциональные и психологические. Если необходимо освоить новый программный пакет, подтянуть иностранный язык, ознакомиться с новыми методами осуществления рабочих задач, то тренер должен быть специалистом, владеющим соответствующей практикой. Если речь идет о деловом общении, самопрезентации, необходимых для работы личностных компетенций, то искать нужно профессионального психолога. Тренер, по сути, должен являться примером того владения навыками, которого пытается за счет него достигнуть сотрудник.

В процессе выбора корпоративного преподавателя надо помнить, что авторами большинства тренингов, бизнес-кейсов, деловых тестов и игр на сегодняшний день являются зарубежные специалисты, которые разрабатывали действенные методы обучения для персонала с определённым менталитетом, образом жизни, мыслей и действия. Этот момент особенно важен, если сотрудникам необходимо овладеть психологическими навыками. Чтобы адаптировать психологическую методику MMPI, применяющуюся сегодня в виде тестов СМИЛ на многих отечественных предприятиях, выдающимся специалистам русской школы психологии понадобилось около тридцати лет. Некоторые бизнес-тренеры уверены, что для адаптации американских и европейских методик им достаточно заменить иностранные фамилии в текстах ситуаций на русские, однако верить этому не стоит.

Подобные проблемы могут возникнуть и в результате приглашения заграничного тренера в русскую компанию. Стоят они дороже, но опыта и практики у них, по мнению большинства, больше, кроме того, они олицетворяют собой всю ту разумную и современную бизнес-модель, к которой многие отечественные работодатели мечтают  хотя бы прикоснуться в запутанных реалиях российской экономики.

Но если взглянуть внимательнее, то больших успехов достигли те, кто давно осознал, что Россия – не Запад, и не пытается слепо копировать иностранные методы ведения бизнеса, мотивации, обучения, которые здесь просто не работают. Так что вопрос о том, насколько стиль преподавания и те знания, что даёт бизнес-тренер, приближены к нашей реальности, это вопрос действенности всего процесса обучения. И кто кроме кадрового агентства имеет достаточно опыта по работе с персоналом, чтобы на основе многолетней работы создать действительно действенные модели обучения?

Обучение персонала может и не включать в свою систему бизнес-тренера, и не только в случаях, когда у организации недостаточно средств. Есть практики обучения персонала, которые отлично работают и без приглашённых преподавателей (внутрикорпоративное обучение в чистом виде). Связаны они с необходимой циркуляцией опыта между сотрудниками, обучением новых кадров или переходом сотрудника с одной должности на другую внутри компании.

Методы такого обучения весьма разнообразны, все они имеют свою специфику и достаточно распространены в отечественных фирмах в виде внутренних конференций, мастер-классов старших сотрудников, стажировки во всех её видах и так далее. Здесь хотелось бы отметить несколько интересных современных методик, пока не получивших в России широкого распространения.

Метод

Суть и оптимальное применение

Основные плюсы

Основные минусы

Обучение действием

(“аction learning)

Движущая сила обучения в этой методике – задача. Сотрудники собираются в группы по 3-6 человек несколько раз в неделю на протяжении всего периода действия методики и решают реальные проблемы организации вне своих текущих обязанностей. Перед каждым сотрудником ставится определённая задача, которую он должен выполнить, а стратегию, план и сроки общего решения проблемы продумывает вся группа в ходе обсуждений.

  • У включённых в эту работу сотрудников развиваются навыки принятия решений, уменьшается страх перед рабочими проблемами, повышается осознание ответственности за свои действия.
    • Кроме того, коллектив сплачивается, а каждый сотрудник повышает навыки командной работы.

Успех этой методики зависит практически исключительно от желания сотрудника взять на себя дополнительную ответственность; скептицизм участников, относящийся к целесообразности «обучения действием» сведёт на нет все его плюсы. Заставить работника тратить свое личное время на решение рабочих задач, не включённых в его текущие обязанности,  невозможно.

«Командирование»

(метод «Secondment»)

Метод применяется для развития у сотрудников дополнительных навыков, а также углубления функциональных связей между подразделениями.

Сотрудника на время командируют в другой отдел (департамент, подразделение), где он исполняет обязанности, относящиеся к другой должности. Метод применяется в западных компаниях с плоской организационной структурой, где возможности карьерного роста и получения дополнительных навыков  ограничены.

  • Сотрудник открывает для себя новую должность и получает возможность использовать полученные приёмы и навыки в своей собственной работе, взглянуть на задачи, стоящие перед ним, под другим углом.
    • Так же нужно отметить развитие и углубление связей между департаментами, формирующееся уважение к работе других специалистов в организации.

 

  • Метод имеет свои ограничения в приемлемом разбросе должностей, как в горизонтальном, так и в вертикальном. Менять слесаря на кадровика и коммерческого директора на главного инженера не рекомендуется.
    • В ситуациях обычного для российского бизнеса цейтнота не тот человек не на своем месте может пагубно повлиять на решение текущих задач отдела, в то время как на его собственном месте работы без него тоже будет нелегко.
    • Этот метод практически не известен в нашей стране, и механизмы замещения должностей до сих пор не отработаны.

Методика «Shadowing» («Стать тенью»)

(для стажёров компании часто применяется похожая методика, которая может носить также название «Сидя рядом с Нелли»/«SittingnexttoNelly»)

Методика интересна для сотрудников, ожидающих повышения.

«Младший» становится тенью «старшего» на несколько дней; он наблюдает и фиксирует все особенности своей будущей работы, видит, что именно ему предстоит делать и что из этого он пока делать не умеет. По окончании срока старший по должности сотрудник устраивает «проверочную работу», в ходе которой выясняется, что нового узнал сотрудник для себя и какие выводы сделал.

«Эффект присутствия» полезен, особенно если до этого у сотрудника, идущего на повышение, не было возможности наблюдать за работой старшего в должности. Метод помогает получить максимально чёткое представление о будущей работе; особенно важно, что сотрудник заранее видит свои возможные слабые места в другой должности и в режиме подготовки сделает упор на них.

  • Наблюдатель со стороны может отвлекать старшего сотрудника и мешать ему.
  • Тяжело быть «тенью», выполняя свои функциональные обязанности в обычном режиме. Отрыв от производства на время применения методики гарантирован (эта проблема не появится, если методика применяется к стажёру, пока что не работающему в организации).